Publicamos una entrevista a un trabajador de Alumalsa, una factoría zaragozana dedicada a la fabricación de piezas para el sector del automóvil que hace unos meses se encontró inmersa en un ERE. Dicho ERE terminó con la cifra de 180 despidos, prácticamente un tercio de su plantilla.
El conflicto de Alumalsa resulta muy representativo para comprender el funcionamiento de muchas multinacionales, en este caso el grupo Linamar, que únicamente se centran en la obtención de beneficio a corto plazo y tratan a sus trabajadores como meras cifras que participan de un negocio a nivel mundial.
Además, este conflicto debe servir para afrontar futuras luchas y para superar ciertos errores en el planteamiento de una negociación como la que se vivió en Alumalsa, desaciertos que sucedieron en este conflicto y que, entre otras cosas, conllevaron al despido de 180 trabajadores.
EL CONFLICTO
El 21 de septiembre Alumalsa ponía encima de la mesa las intenciones de aplicar un expediente de regulación de empleo (ERE) para despedir a 230 trabajadores de la factoría zaragozana, lo que suponía reducir el grueso de la plantilla en un 41,5%. Según la dirección de Alumalsa, BorgWarner decidió rescindir el contrato con Linamar (grupo matriz al que pertenece) cuando precisamente dicho contrato suponía un 40% de la facturación de la planta de Alumalsa en Zaragoza. De ahí la necesidad de reducir plantilla.
Tras meses de negociación, el conflicto se saldó con 171 despidos y 9 prejubilaciones, frente a los 230 despidos propuestos inicialmente. Además, debido a que el principal método de selección planteado por la empresa para determinar las personas afectadas por el ERE fue el de la antigüedad, se produjo el despido del 100% de las mujeres de la plantilla, que eran de reciente incorporación, abandonando la empresa cualquier atisbo de política en igualdad y, además, se produjo un despido masivo de personas jóvenes en una comunidad que arrastra una tasa de paro juvenil del 40%.
Por su parte, los números de Linamar Corporation, con sede social en Canadá, demuestran que el grupo no ha dejado de ser rentable en ningún momento para sus accionistas manteniendo un margen de operación del 9% de media en los últimos años. En 2018, la corporación obtuvo 592 millones de dólares de beneficio neto y otros 430 millones en 2019. Además, Linamar prevé recuperar las ventas de años previos a la COVID e incluso mejorar su margen de operación.
Sin embargo, no podemos quedarnos solo con los indicadores generales de rentabilidad de Linamar sino que es necesario prestar atención a su estrategia como multinacional. Y es que Linamar reducirá su producción en Europa en alrededor de un 20% para llevarla a países asiáticos, países en donde los derechos de los trabajadores están minados y donde el coste de la mano de obra es ínfimo en comparación con países como España.
Por lo tanto, datos en mano, podemos ver cómo, al contrario de lo que se alega para la ejecución de los despidos, la corporación cuenta con buena salud en lo financiero y una previsión de crecimiento a corto plazo. Realmente lo que sucedió en Alumalsa puede leerse como un paso más en el ejercicio de deslocalización de la producción del grupo Linamar con el objetivo de maximizar el beneficio a corto plazo y asegurar mayores dividendos para sus accionistas. El despido de dos centenares de trabajadores y el ahogo económico de sus familias es algo que, por supuesto, se obvia por su parte.
LA ENTREVISTA
El 21 de septiembre, la dirección de Alumalsa anuncia el ERE ¿Cómo cayó la noticia entre la plantilla? ¿Cuál era el ambiente en la factoría?
Con sorpresa pero algunos ya pensábamos que algo de eso podía pasar.
O sea, era algo que intuíais de alguna manera
Sí, no había mucho trabajo, la plantilla estaba mal dimensionada y luego a nivel del tema europeo con otras plantas… tal como se estaba dando el tema del trabajo para el automóvil era algo que se nos podía caer encima.
¿Cuál era el ambiente en la factoría en ese momento?
El ambiente era un poco de tranquilidad, la nueva dirección hacía poco que había venido a Alumalsa y algunos compañeros dentro del comité de empresa pensaban que venían con predisposición, buena actitud, de manera amigable… Pero, al final, se ha visto que no ha sido así y que las compañías van a lo que van.
¿Cuál fue la reacción de la plantilla? ¿Cómo os organizasteis los trabajadores ante esto?
La reacción en un primer momento fue mínima y luego se nos hizo tardísimo para reaccionar… De primeras confiamos en el buen hacer de la empresa, pero resulta que las empresas al final van a lo suyo, te digo lo mismo de antes. No puede ser que te planteen un ERE con una reunión a 2 días vista y no se contacte con nadie, se piense en soluciones. Luego vas a la mesa a sentarte a lo que salga y a firmar
Cuando se plantearon los piquetes, las huelgas, ya fue demasiado tarde. Lo único que se hizo desde el primer momento fue a nivel individual de determinados compañeros que se molestaron en contactar con otras plantillas del sector del automóvil, difundir acerca del problema que se venía, etc.
Tras varias reuniones de la mesa negociadora del ERE, los sindicatos declaran que la empresa no da ninguna garantía de futuro para la factoría zaragozana. ¿Cómo se casa eso con la previsión del grupo Linamar de recuperar sus ventas a años previos a la COVID-19 e incluso incrementarlas? ¿Qué piensas acerca de que el grupo Linamar deje caer una de sus factorías mientras mantiene beneficios millonarios?
La verdad es que es una situación muy difícil dado que confluyen dos aspectos. En primer lugar, nosotros trabajamos con motores de combustión mientras que con todo esto de la transición ecológica ha habido otras plantas que se han reconvertido. No es lo mismo trabajar para coches de combustión que para coches eléctricos, es verdad que nos habíamos preparado algo pero a lo mejor no lo suficiente. En este caso, Linamar no ha apostado por la factoría zaragozana ante el cambio que se viene en la industria.
Por otra parte, no podemos decir que Linamar deje caer la factoría como tal sino que lo que les guía es la rentabilidad. Esto ya lo dijo un jefe de la compañía a nivel europeo: “Nosotros venimos aquí a recoger unos beneficios del 15%, una rentabilidad del 15%. Si no tenemos una rentabilidad del 15% en las piezas, no vamos a coger ese proyecto”. Así, si ellos consiguen esa rentabilidad bien y sino pues también. Los trabajadores solo somos unos peones en su juego, esta vez han sido 180 familias las que lo han pagado.
Situaciones parecidas a la nuestra se han dado en muchas plantas a nivel europeo. Me acuerdo especialmente de unos compañeros irlandeses en cuya fábrica pretendía aterrizar Ford y que decidió que si sus empleados no se bajaban el salario en torno a un 15% y un 25%, no iban a desarrollar ningún proyecto en la factoría. Al final, llegaron los compañeros de Irlanda y se redujeron sus salarios, pero sin tener tampoco la garantía de que ese proyecto se hiciera. Hicieron como una especie de apuesta y pero al final fueron los trabajadores quienes perdieron. Algo parecido ha pasado en Alumalsa.
A comienzos de octubre, el consejero de industria, Arturo Aliaga, dijo que “trabajaría para que Alumalsa garantice la producción y el empleo en Aragón”. Todos sabemos cómo acaba esta historia, ¿no se ha sentido la plantilla abandonada por las instituciones?
A mi modo de ver las cosas, no entiendo por qué el señor Aliaga se reunió con la dirección de Linamar pero no se reunió también con los trabajadores de Linamar. Entiendo que el señor Aliaga intenta favorecer a la dirección de Linamar y, sin embargo, no hace caso a las posibles peticiones de los trabajadores. Creo que la pregunta ya está respondida.
¿Cuál fue el principal apoyo recibido por la plantilla durante esas semanas de lucha por los puestos de trabajo? Ver que tu puesto de trabajo y el de todos tus compañeros peligra, con lo que eso conlleva, debe ser bastante duro ¿Os sentisteis más apoyados por las instituciones o por la gente que se movilizaba junto a vosotros?
Con lo del apoyo lo que sí que tengo claro es que fue el de la clase trabajadora. Ese lo tengo claro: compañeros de Ford Valencia, Mercedes, Renault, trabajadores de todas las plantas de Aragón… Lo tengo claro.
En cuanto a las instituciones, en cierto modo hubo quien nos apoyó aunque unos más para quedar bien. No obstante, sí que puedo citar ejemplos concretos de otros que estaban realmente junto a nosotros al pie del cañón, como siempre han estado, compañeros del Partido Comunista, de Izquierda Unida, etc.
Pero me quedo con el apoyo de la clase trabajadora y la sociedad zaragozana. Alumalsa siempre ha sido una empresa puntera en Aragón, reivindicativa.
El 17 de octubre se vive una manifestación masiva que recorre el centro de Zaragoza. En esa manifestación se escucharon de manera reiterada proclamas en contra de la deslocalización. ¿Es esta situación conocida por la plantilla desde el primer momento? ¿Qué alegó la dirección de Alumalsa para justificar los despidos?
Como te he dicho, entre la plantilla había cierto run run pero la noticia cayó como una sorpresa. La dirección de Alumalsa alega que los clientes no siguen firmando los contratos con nosotros. Pero Alumalsa siempre ha sido muy proclive a estas cosas, es decir, siempre han soltado la idea de que “mirad es que en tal sitio están reduciendo plantilla, en tal sitio han planteado un ERE… y sino me voy a China”. Siempre han estado con este tema. Al final las patronales y las direcciones siguen todas la misma línea, un mismo patrón, ese patrón que nosotros deberíamos seguir pero a la inversa.
Y en cuanto a lo de la deslocalización, ¿os veíais venir que con los precedentes de Alcoa o mismamente PSA en Aragón, que estuvo a punto de llevarse producción de manera masiva, iba a suceder algo parecido en Alumalsa para llevarse la producción a otros países donde la mano de obra es más barata?
Si te digo la verdad, los trabajadores no sabemos si realmente se han llevado la producción a otro sitio, ya que nunca se nos ha suministrado esa información. Sí que existe cierta curiosidad por saber dónde se fabrican determinadas piezas, por qué no la fabricamos aquí, si se ha decidido realizarla en otra factoría o si no se cuenta con la factoría de Zaragoza por cuestiones económicas…
Pienso que esto es un trabajo sindical que está pendiente de realizarse a nivel del comité de empresa europeo, analizar e investigar pieza a pieza en qué factoría se está fabricando, o si la pieza ha sido cedida a esta empresa, por qué no se ha tenido la oportunidad de fabricarla, etc.
Este es un trabajo que en su día hicieron los compañeros de Irlanda ya que hubo problemas con el proyecto de fabricación de piezas para el Ford C-Max. El comité investigó el volumen de ventas del vehículo y se descubrió que efectivamente se trataba de un ejercicio de deslocalización: se estaba desviando la producción a otras factorías con menores costes pues el nivel de volumen de ventas no coincidía con el nivel de producción de piezas. Pero, a nivel general, es algo realmente muy complicado y de lo que los empleados no tenemos acceso a la información.
La misma mañana del 17 de octubre, la plantilla decide ir a la huelga indefinida como medida de presión ante la negativa de Alumalsa de no negociar nada que no fuera la cantidad de despedidos y las indemnizaciones. Ya había pasado casi un mes desde que cayó la noticia en la factoría, ¿cómo se encontraba la plantilla de ánimo en ese momento? ¿Había cierta esperanza?
La noticia cayó como un jarro de agua fría… La convocatoria de huelga se tenía que haber dado antes porque sabíamos que íbamos a llegar ahí… Se llegó tarde.
En ese punto el ánimo ya era muy bajo, la gente ya no luchaba como antes y muchos se escudaban en que no entraban en la franja de edad en la que se iban a centrar los despidos, mirando por ellos mismos de manera egoísta (aunque luego hubo despidos en prácticamente todas las franjas de edad). Pienso que la gente es muy conformista.
¿Qué situación crees que le espera a la industria aragonesa si los grandes grupos empresariales siguen deslocalizando sus actividades? ¿Con qué situación se quedarán especialmente las personas jóvenes?
En mi caso, me pongo a mirar atrás en mi vida y a comparar la situación que yo viví con la situación que puede vivir ahora un joven. Yo también fui joven, me casé joven… y trabajando pude labrarme un futuro, cosa que los dos nietos que tengo no creo que vayan a tener. No puedo decir otra cosa salvo que realmente haya protesta y mucha lucha para revertir la situación.
A finales de octubre el 77,6% de la plantilla votó a favor del acuerdo final al que llegó la mesa de negociación con la empresa, que sería de 171 despidos y 9 prejubilaciones, frente a los 230 despidos propuestos inicialmente. Sin duda, el acuerdo no es nada esperanzador para el futuro de la factoría zaragozana, ¿qué futuro crees que le espera?
Alumalsa puede tener un buen futuro. Zaragoza es un eje central para todo, estamos en un buen punto geográfico y estratégico. Ahora de lo que depende es de la capacidad de negociación que tengamos para traer nuevos productos a nuestra planta. Hay muchas variables que están encima de la mesa y es complicado, pero Zaragoza es un buen sitio para que pueda seguir trabajando Alumalsa
No obstante, no debemos dejar de lado la lucha y superar ciertos males que arrastra la factoría. Mientras que en otras plantas del mismo grupo solo se hacen 3 o 4 productos, estando los procesos más estandarizados y, por lo tanto, cuentan más eficiencia, nosotros en Zaragoza hacemos más de 100 productos distintos. Habría que equilibrar eso, no puede ser que unas se encuentren tan especializadas y otras no. Veremos.
Finalmente, ¿cómo valoras el proceso negociador? ¿Crees que se pudo hacer algo mejor?
Bueno, todo es siempre mejorable. A partir de ahí, solo puedo decir algo que es lo que siempre hemos hecho entre la clase trabajadora, los que hemos sido y seguimos siendo sindicalistas: presión-negociación. Sin presión la negociación no va a quedar muy bien. Bueno, sí va a quedar muy bien pero solo para una parte
Y es que para estar en un proceso de negociación hay que ir preparado, asesorado, no ir en caliente, con ganas, con espíritu y tener un poco de mentalidad de clase. Si no es así, cuando nos sentemos en la mesa, vamos a asumir cosas de la parte contraria que, además, no va a ir a regalar nada sino que va a quitarte. Entonces hay que ir con argumentos y preparado. Si uno va directamente a asumir, el proceso ya no va a ser el que tiene que ser
Además, no se puede acudir asumiendo que hay que cumplir unos plazos de negociación que hay que cumplir sí o sí. La ley indica que hay algunos plazos para la negociación pero no impide que esos plazos se prorroguen. Entonces si tu vas a una mesa y no vas con los tiempos que a ti te van bien… tú siempre puedes exigir que aquellos plazos se prolonguen.
Yo diría que la manera de organizarse fue muy anárquica. No había un buen plan trazado, se iban convocando asambleas y se iba improvisando y votando sobre la marcha. Se tomaban decisiones que a los pocos días se contradecían… Así no puede ser. Además, fue difícil coordinar a 5 organizaciones sindicales. No obstante, yo sigo teniendo confianza en compañeros como los de Comisiones Obreras, que los conozco, sé que han hecho lo posible pero que han echado en falta un poco más de acompañamiento por el resto de organizaciones… Sé que no han ido de mala fe, pero seguramente han adolecido de falta de experiencia.
EL RESULTADO Y LAS LECCIONES DEL CONFLICTO
El conflicto de Alumalsa arroja más sombras que luces, tanto por su desarrollo como por su resultado: 171 despidos, prácticamente un tercio de su plantilla, y 9 prejubilaciones. Pero no debemos quedarnos en realizar una simple lectura, sino que debe ayudar para afrontar los que vengan con una mejor estrategia y preparación, siendo conscientes de quiénes tenemos enfrente en una mesa de negociación y a qué intereses sirven.
La deslocalización de la producción y la aplicación de EREs en empresas y grupos empresariales que tienen beneficios millonarios es un tema de actualidad y una constante en nuestro país. Ejemplo de ello son las entidades financieras que están planteando decenas de miles de despedidos. Frente a este panorama desolador, hemos de lograr las herramientas que reviertan la situación, herramientas que pasan por un control público de la producción industrial y un refuerzo de la negociación colectiva sectorial y territorial.